唯品会超级vip年费多少钱（零售会员制走过24年）

文|曾响铃2001年麦德龙刚刚进入长沙之时，我还在读中学。由于麦德龙距离亲戚家不是太远，我在一个周末便也跟着去逛了逛，除了头一次见到这种大型仓储式卖场让人觉得新奇之外，另一个记忆犹新的点是，麦德龙作为一个商场居然将大量前来花钱的消费者拒之门

文 | 曾响铃

2001年麦德龙刚刚进入长沙之时，我还在读中学。由于麦德龙距离亲戚家不是太远，我在一个周末便也跟着去逛了逛，除了头一次见到这种大型仓储式卖场让人觉得新奇之外，另一个记忆犹新的点是，麦德龙作为一个商场居然将大量前来花钱的消费者拒之门外，在当时这让我百思不得其解。

因为亲戚在某大型企业工作，公司统一办了会员卡。我跟着“入场”时看到许多人因为没有会员卡被禁止进入，在感慨商场有钱也不赚的同时，一种莫名其妙的“优越感”油然而生：看见没，我能进。不过，现在看来这种“优越感”并没为麦德龙带来多少实际的东西，如今也早已被同化，没有会员卡？现场免费办一张就行了，会员制还是要坚持的。

零售会员制的变迁

1995年，注定是中国零售行业热闹非凡的一年。这一年开始，外资大军纷纷进入中国市场，当年的家乐福、麦德龙，1996年的沃尔玛，1997年的卜蜂莲花，1998年的宜家。

本土的零售企业也基本在那时开始发芽，1995年，李彬兰从华润万家的前身万佳连锁离开，在深圳创立新一佳；山东家家悦集团在威海开了第一家家家悦超市；稍早一点，王填离开南北特食品公司和妻子张海霞一起“下海”，成立了湘潭步步高食品公司，这家夫妻店便是后来步步高超市的前身。

那些大型外资企业的进入，不仅给国内市场带来了生机和竞争，同时也带来了全新的业态结构和经营组织方式，会员制的营销策略便是其中之一。

实行会员制最大的目的在于，将用户与卖场进行捆绑，提高顾客忠诚度，长期增加企业利润。在模式上既有麦德龙的会员消费模式，也有沃尔玛付费会员模式及家乐福的会员折扣模式。

但一开始，无论哪种模式都不太好用。当时在国内会员制并不流行，人民群众也没有这类消费意识，特别是对于麦德龙的“会员消费”模式而言，一开始或许觉得“凭卡入场”倍有面，但久了也就那么回事，并且麦德龙的会员数量随着开业时间也确实在逐渐变少。至于沃尔玛的山姆会员店，当时在国内因为只有深圳1家并未形成广泛影响，但在当时国内消费者恐怕怎么也想不到在20多年后，付费成为商超会员的模式将会火得一塌糊涂。

直到2000年后，无论是大到各类卖场，还是小到便利店，在经历几年快速发展、遍地开花之后，会员模式开始被广泛接受。还记得那时仅我家就有从新一佳到沃尔玛，又或是刚刚兴起的湖南本土零售企业家润多的各种会员卡，无非是会员差价太过诱人，最高会出现8折的情况，用户很难不心动。

2000年末，随着互联网的兴起，在淘宝的带领下，零售产业逐渐由线下往线上发展，用户的消费习惯也开始逐渐转移，此时线下卖场的竞争力被大大削弱，即便是会员价与网上价格也存在巨大的差价，所以除了一些中老年人群依旧是他们的忠实客户外，商超已不再是年轻人们的第一选择，当然瓜果蔬菜等保质期较短的产品除外，会员卡的使用频率随之大大降低，很多都开始吃灰。

在互联网的冲击下，实体玩家们也不得不开始做出改变，在会员卡的玩法上也变得多种多样。例如，2013年家乐福开始推出家庭式会员卡，实行一人开卡惠泽一家的方式，在价格上尽量向网络价靠。在模式上，积分、返劵、换购等方式变得常态化，基本家家都有，但效果其实很一般，毕竟互联网重新教育了用户“省钱、省时”最直接，其它的都太虚。

再之后，价格、内容等方面，线上与线下的差距开始逐渐缩小，并且随着消费升级、信息爆炸、国内会员用户的市场培育趋于成熟等多种原因，“精准服务”成为了各家企业的一致共识，“付费会员”模式开始大行其道，当然这离不开山姆、Costco、亚马逊Prime这么多年精心耕作所带来的灯塔效应，而“付费会员”模式也成为现下2019年最被看好的会员模式。

免费还是付费？

零售会员付费的模式如果放在以前真的会让人莫名其妙，还要交会费才能买东西，钱什么时候这么好赚了？

1996年沃尔玛旗下的山姆会员店就已经进入国内，至今已经基本遍布国内一线城市，但从始至终它都显得十分低调，甚至很多消费者可能从未听过。

山姆中国第26家门店在上海青浦开业

原因无它，山姆的市场定位一开始就不是基层用户，而是“高端人群”，因为在山姆会员店购物还需要缴纳每年150元的会费（2016年时，其20年来首次做出调整，会费上涨至260元/年），之所以第一家选址深圳而不是北京、上海，在于当时深圳作为发展力度最大的城市，有钱人多的同时外国人也多，他们这种付费会员模式，在当时若是直接放到内地都会注定凉凉。

2015年开始，付费会员模式终于开始广泛普及，这也算是国内商家们的一次集体试水，线上的2015年京东推出PLUS会员；第二年唯品会推出超级VIP；2017年网易考拉推出黑卡会员，每日优鲜推出优享会员；同年，苏宁易购推出SUPER会员；2018年初，网易严选推出超级会员；7月，小红书推出小红卡会员；8月，淘宝推出88超级会员。

回到线下，2015年物美旗下首家会员制超市尚佳会员店开业；11月，永辉超市在上海开出首家会员店；2016年正大会员店在佛山、苏州，开设会员制仓储型超市；同年12月，顶新国际推出付费会员体；2017，银泰推出数字化付费会员INTIME365；10月，便利蜂推出超级会员；12月，好邻居会员店开业。

其实，就目前来说，是付费消费，还是免费消费，对于消费者而言已经不再是苦恼，无非是你能提供我新的需求，那么我就买单。

付费会员的背后，更多的是在消费者的决策之中，对服务和产品品质的要求逐步上升。比较有代表性的像阿里88超级会员，阿里通过全场景打通，所涉及消费场景基本以涵盖个人消费需求的方方面面，用户只需要通过一张会员卡便可享受所有权益，用户不再因为多方面的消费需求而额外办个会员，这就为用户带来了新的体验。

付费会员模式又可以看做是“订阅模式”，订阅模式在服务和产品上更加精准，对于消费者来说这样我“视野所及”都是自己需求的东西，特别像咖啡、酒水等已经产生使用习惯的产品，在商品选择和消费体验上做“减法”，省时、省力又省心。于商家而言，订阅模式可以进一步培养顾客忠诚度，获得持续稳定的现金流，所以才会出现供需双方的一拍即合。

当然，这并不一定是说免费的就不好，就像电商平台微盟，并未开启付费会员模式，只要用户进行消费，就会成为他们的会员，将可以享受平台带来的各种优惠或福利。

再例如，相比其他国外零售大牌，1998年才进入中国的宜家显得有点“珊珊来迟”，但这并不妨碍他现如今成为全国乃至全球最优秀的会员制玩家。

目前，在宜家申请会员只需要扫个码，填个基本信息就可以完成，而成为宜家会员能得到哪些？折扣等优惠当然会有，此外宜家同样在为用户做“减法”，通过大数据为其下会员做出个性化推荐，根据家庭结构不同，所推荐的内容也不同，比如若你购买了沙发，那么宜家便会为你推荐相匹配的地毯、茶几等产品。另外，还有优惠活动的提前通知、新品体验邀请等。

宜家将会员黏性做得非常强，并且通过自己的培养让用户形成逛店的消费习惯。

所以，收不收费并不是会员制的问题关键，其核心还是在于内容和服务。

日益多元化的消费需求

目前，零售业会员制在经历多年长跑后已经开始出现同质化的趋势。在付费模式下消费者体验差异已经不明显，精准推送、商品折扣、送货上门等，大家都有。

说白了在商品差异化不大的前提下，成为谁家的付费会员不一样？无非是会员年费有所差异。

所以，近年在付费会员模式下，又衍生出新的模式。那就是至上而下的全场景触达，全生态覆盖的模式，阿里的88超级会员制可以说是“发起人”。

阿里的生态布局已经涵盖一个人日常生活的诸多环节，无论线上还是线下，衣食住行都是消费者最直观的需求，它不同于其他电商平台或实体卖场的付费会员制——虽然确实能享受精准服务时，但内容太过单一。

阿里巴巴本身不光只是一家电商平台，其业务覆盖新零售、文化娱乐、本地生活，并且无论线上还是线下，都打造了一站式生活方式的综合型付费会员体系，已经跳出了单一零售的范畴，特别在会员服务方面的线上和线下融合，阿里巴巴可以说是开创了先河，当然他会这么做并不奇怪，毕竟马云一直在说“未来的十年、二十年，没有电子商务一说，只有新零售”。

在这种模式下，原本企业业务体系中薄弱或冷门的环节也有可能将被调动起来，能将企业自身的用户流量价值发挥到最大，同时于用户而言，多元化的使用场景以“一卡通”的形式解决，无疑将省去大量精力。

付费会员的价值提供，由阿里开始已经带向了一个全新的方向。

在阿里的带动下，一批企业也纷纷开始对自家线上和线下会员业务进行整合。例如永辉就为此开发了YHSHOP系统，结合其自身会员体系，将永辉生活App、商品码、会员卡、充值卡余额管理以及第三方支付系统有机融合，同时打通永辉会员通、商品通、支付通等运营系统。

当然，这些零售企业目前还不具备阿里的生态覆盖能力，在多元化程度及服务内容方面还不具可比性，但至少说明将会员服务与自身生态全面融合的方式，已成为新零售的大势。

另外，在非付费会员领域，当然也有企业在为用户提供差异化服务和创造更多使用需求，宜家也能成为代表。要知道在会员制被零售领域广泛推广时，在家居领域会员制的发展依然如蜗牛挪步，原因正是家居产品消费场景十分单一，很难满足消费者多元化的需求。

宜家除了构建出全产业链的复合式卖场之外，还在满足消费者其他需求，宜家对会员开放家居装饰讲座、为会员提供家居装饰手册，除了卖货，还为用户带去“知识”，仅这一点就使宜家与其他品牌高下立见。

据宜家公布的数据显示，其会员消费每一单比非会员要高出30%以上。

所以，无论是阿里还是宜家，其会员服务都是在满足消费者多元且个性的需求，说白了就是给用户更多“权益”，以获取用户的品牌认同感，从而形成品牌与用户之间的良性商业闭环。

小结

阿里巴巴学术委员会主席曾鸣，曾对付费会员做出过一个有趣的解释：“商业模式的创新，本质上来说，是针对用户价值链做加减乘除，砍掉对用户无用或成本很高的价值，放大用户最在意的价值，从而从竞争市场脱颖而出。”

那么目前用户最在意的价值是否已经被找到，又或者说是谁在定义用户价值？在国内零售会员制经历近25年的长跑后，打通线上线下、为用户提供全域服务的阿里巴巴“88超级会员”会是最后答案么？或许，不断进化的阿里巴巴“88超级会员”本身也会提供更新的、更有意思的答案，我对此有更高的期望。