cbb产品价格表（研发效率）

笔者接触过不少的企业，发现很多科技型尤其科技制造型企业的研发效率不高，体现在：从大的方面，老板总觉得研发部门是个花钱的部门；细节方面，产品竞争力弱、质量低、成本高等；这些表面上呈现出来的问题背后意味着什么？企业的研发效率该如何提升？本文结合

笔者接触过不少的企业，发现很多科技型尤其科技制造型企业的研发效率不高，体现在：从大的方面，老板总觉得研发部门是个花钱的部门；细节方面，产品竞争力弱、质量低、成本高等；这些表面上呈现出来的问题背后意味着什么？

企业的研发效率该如何提升？

本文结合华为的产品研发管理体系的成功实践，以及我们辅导企业的实际经验，告诉企业该如何提升研发管理的效率！

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=========以下正文 =========

一、很多企业研发管理的现状

1、研发效率不高的主要表现

作为企业的负责人或者研发管理的负责人，下面的状况是否在你们企业典型表现？

1. 研发部门定位不清晰，从老板到员工，都对研发部门的定位困惑：花钱的？挣钱的？
2. 需求混乱，研发部门就是个垃圾桶，什么都是紧急需求，研发经常应接不暇，疲于奔命，但结果往往客户又不满意，面对工作量，研发只有不断加人，到最后老板更困惑了：研发部门人太多了，花钱多，不大值得啊
3. 没有责权清晰的专门技术部门组织，研发人员都投入到一个个的具体项目上，技术能力无法长期积累，面对激烈竞争，缺乏长期的技术能力构建，自然失去竞争优势
4. 技术规划开发与产品开发混在一起，导致产品开发时，发现关键技术还没有解决，自然进度受阻，严重时失去市场机会
5. 缺乏成熟共用的平台和CBB产品，导致产品开发重复，浪费资源，提升了成本，又降低了质量
6. 前端缺乏架构设计能力与阶段，上来就编码，导致后续问题层出不穷，很多时候要推倒重来；成本自然上升，质量自然下降，进度吗，只有一拖再拖
7. 质量、成本意识没有全流程融入到开发过程中，研发人员基本心中没有全局的质量与成本意识，或者很淡薄，总是等出了事故才会被动行动下；公司的质量体系和部门与研发部门就是2张皮，各玩各的
8. 技术人员缺乏清晰的职业成长通道和激励，导致技术人员稳定性不足

请自己对照，你的企业中的研发状况如果很多项都符合，那基本可以肯定，你们的研发效率存在严重问题！

2、从质量和成本的过程要求来看研发效率

因为工作关系，接触过很多企业，他们都对产品的质量和成本的表现不佳有很深的痛感和无奈，通过分析，我们发现很多科技制造型企业在质量成本方面有如下的痛病：

1. 质量和成本的意识并没有真正贯穿到产品生命周期的全过程，研发部门很多人不理解质量和成本到底哪个地方的权重最大，大多数是没有人真正关心质量和成本的，往往真的出问题了才去关注
2. 发现问题后基本上就事论事，基本也不会深究根因，并彻底想办法杜绝，而是再次犯同样的错
3. 质量部门与业务本部门2张皮：质量部门不懂业务部门的痛点和真正的问题；业务部门不懂质量部门的体系到底有啥用，各玩各的，质量成本意识没有在产品研发部门扎根
4. 没有技术规划和技术提前准备，重复开发严重，严重浪费资源，增加了成本和降低了质量
5. IPD的核心思想之一：产品前期架构设计好坏决定了产品大部分的质量与成本，但是现实情况是，很多企业的设计阶段和能力是缺失的，上来就编码（华为早期也是这样，项目成功率取决于个人能力，产品成功与否看少数个人英雄，成功难以复制，成功是小概率事件）
6. 大家都很关心BOM成本，其实产品真正的成本是TCO成本，很多企业没这个意识

很多公司之所以成本高、质量低，一是不科学立项，立项成功率很低，自然全是沉没成本；二是前期的架构设计阶段不足，导致后端问题爆发，只好重来，自然质量下降，成本增加。

二、正确认识研发管理部门的定位

华为早期和很多公司一样，研发部门是独立的职能部门；员工学历高，普遍有技术情结，喜欢拿技术好坏来标榜和评价自己，觉得只要自己技术牛，那就是好部门、好员工了。

往往做产品开发的出发点并没有考虑过客户和市场的真正需求，也不会从端到端考虑产品的质量和成本，追求领先和酷，显得自己技术牛就行。所以华为早期的产品研发也走了很多弯路，浪费了大量的成本和资源，以至于任正非发起了一场把呆死料发给研发员工做奖金的行动，广大研发员工才真正意识到自己的幼稚而造成的巨大的浪费和市场机会的丢失。

直到后来，华为引入IBM的IPD产品开发体系，在全公司发起了产品研发体系的变革，让研发从一个只关心技术结果的部门转变成了一个为产品市场结果成功负责的利润中心部门的一部分。

华为对研发管理体系的定位：

1. 研发管理是支撑IPD目标实现的关键支撑体系，是产品具备竞争优势的发动机
2. 研发管理部是由承担对产品市场结果成功负责的产品线组织的重要部分，通过长期技术体系的能力建设来支撑产品的成功

三、如何系统提升研发效率

1、管理者灵魂3拷问

无论是研发组织还是其他组织，要想成为高绩效的组织，请管理者先自问自己如下3个问题：

1）你的员工愿意干吗？（组织活力和肥力）

涉及企业是否有前景、员工是否觉得有发展、考核是否公平、激励是否到位等各个方面。

2）你的员工有能力干吗？

各岗位的员工有能力承担自己的职责吗？公司是否有各种手段来提升研发各岗位的能力？

3）你的员工能高效率干吗？即便员工有意愿、有能力，但组织设计的职责是否清晰、流程是否清晰、组织协同是否高效等也会极大影响企业的运作效率。

作为企业或者研发的负责人，先自问上述3个问题和自我评估，基本上可以给自己的组织是否高效下个初步的结论。

研发组织的上述3个因素也直接影响研发效率的高低。

2、提升研发效率的几个关键途径

1）理清研发部门的定位

结合前述的华为对研发体系的定位，企业首先应该引入IPD的体系，把研发部门变成对产品在市场成功与否结果负责的产品线组织的一部分，成为工程技术商人，而非纯粹的对技术结果负责的部门。见此文的描述：企业如何实施IPD才能真正产生效果？

2）提升研发部门的相关能力建设

针对研发管理体系的3大能力：

• 架构与设计能力（SE&SA的组织和能力）
• 技术规划能力（提前识别关键技术点和提前准备核心技术、构建平台和CBB的能力）
• 技术实现的能力

很多科技制造型企业往往只有第3种的技术实现能力，最为核心的架构与设计能力、技术规划能力则长期缺失，必然导致产品立项开发时的技术困局以及前期设计不到位导致的后端的问题重重和返工，自然会极大影响产品的质量和成本。

一个能力不能持续提升的研发组织，如何有高的研发效率？

3）构建高效的流程及组织协同机制

借鉴和引入IPD体系，构建和拉通从需求-》立项决策-》设计-》开发-》测试-》上市-》服务&产品退出的端到端的产品开发流程和组织协同，提升产品开发过程的效率，降低隐性成本。

4）激活研发组织的活力

• 构建研发员工长期成长的职业发展路径，让研发人员知道自己从事研发工作的未来
• 相对公平的考核机制（组织没有考核则表现突出的前10%的员工会离开，有考核则会让最后10%的员工离开）
• 基于考核结果的、拉开距离的激励机制，彻底激发研发的组织活力

原文转自，zlwz 三赢咨询 2020-09-27 16:24