稼动率是什么意思(如何构建采购需求管理体系)

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情景描述

S集团是华南地区著名的民营企业，成立于20世纪90年代，主营小家电，经过30多年的发展，从最初的OEM代工，到如今有自己品牌及销售网络的小家电业霸主，其中的辛酸和快乐，只有陪伴他一路走来的人，才能深刻体会。

老王就是这样的一个人。

江湖人称“隔壁老王”，是因为他的办公室是在创始人李总的隔壁，听说与李总沾亲带故，在S集团成立之初，便与李总一起打拼江山，是李总很多决策的支持者，也是李总最为信任的创始元老之一，也正因为如此，老王从最初的市场开疆拓土，到工厂生产制造，再到全供应链运营，S集团的每一步发展，都留下了老王的脚印。

随着企业的发展壮大，各事业部和销售终端越来越多，企业IT类需求也越来越多，整体有三大类：

软件类：

在创业之初，为了节约成本，公司内很多软件都采用的破解版，“番茄花园＂“雨林木风”是很多80后耳熟能详的记忆，随着S集团的发展壮大，为规避相应侵权带来的法律风险，在2010年前后，操作系统及办公软件陆陆续续进行了正版的替代；

硬件类：

为保证公司运营数据的安全、稳定，2015年前后又拆资修建了集团总机房，全年20度恒温运营，为各部门及分公司的稳定运营提供有力后台保障。同时，跟随S集团30年的快速发展，办公室、生产车间、工厂区域同步快速扩张，对应的监控、安防等每年均有不菲的投入！

IT服务类：

2010年上ERP系统花费500万，年服务费近50万

2015年上WMS系统花费300万，年服务费近40万

2018年上OA系统花费200万，年服务费近15万

今年又有BI、SRM系统需求，预算500万…

随着系统的增加，各项功能的完善，S集团每年花在IT上的维护服务费用也越来越多…

IT类产品费用的发生，与其他采购物料费用不同，订单量上涨，原材料采购金额跟着上涨，订单量下降，相应的采购费用比例也会下降，而李总发现，不论工厂订单的增加还是下降，IT的费用每年都在按一定的比例递增。

IT需求占比越来越大，企业的各个部门也变得越来越臃肿，各种系统、流程、节点的卡壳，有时却成了企业快速、高效、发展的制约，如何顺应新时代的发展，让企业在新一轮数字浪潮中得到迭代和蜕变？

“隔壁老王”再一次被召唤，接管采购部，重点分析和思考IT类采购的合理性及降本机会。

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存在问题

老王也是身经百战，在管理制造部时，产品的直接成本被算的死死，每个小家电的BOM表，他都能闭着眼睛背出来，连成本结构他都能推算出八九不离十。

但是真的接管采购部时，他才发现，采购部面对着全厂各个部门提的需求，除了上面他比较熟悉的产品成本（我们称之为直接成本的），还有很大一部分是采购需要着力加强管控，比如大到厂房修缮、工程施工、IT系统维护；小到办公用品、打印复印、吃喝拉撒…而这部分的需求均没有BOM，S集团将之全部归为间接采购。

IT类的采购更是间接采购中摸不着底的一个品类。

既然摸不着底，老王就先一网全兜。

运用间接物料采购的18般兵器之《品类管理》、《支出分析》等工具分析，老王发现，IT类采购成本高与需求管理不善有关，而经过对历史采购数据梳理，发现S集团在需求管理上有两大问题：

1.S集团IT品类较多

硬件类，以摄像头举例，有半圆形摄像头，球形摄像头，广角摄像头，红外摄像头…办公用的电脑，有台式机、笔记本电脑，还有一体机，其中，笔记本电脑，又分联想品牌，戴尔品牌以及苹果品牌，同一个品牌型号还有L13、T20等不同配置系列。

软件类，以品类划分，3D设计类的就有Pro－E、3DMAX、UG等软件，图像处理的有Corel paintshop、Photoshop等，还有很多每年都需要付一次费的各种厂商定制化软件（如3D打印机驱动软件、光谱分析仪分析软件等）

2.IT需求部门过于分散

老王通过一网全兜式，对IT历史采购数据分析，不仅发现了品类杂，同功能的品类有重复等问题，他还同时发现了另外一个问题——需求部门多且过于分散。

IT类采购需求来自于现场各个部门，每个部门的文员都有提IT需求的权限，各个部门站在部门需求、自己使用方便的立场上，通常对于下面提出的IT需求合理性审核并不严谨，甚至很多的IT需求就是各个部门经理所提。

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解决方案

老王经过深思熟虑，想到了集中管理这个概念：

1.需求集中管理

需求部门分散，必然导致各个部门各自为政，各个部门IT的专业力量参差不齐，导致请购需求的合理性大打折扣，同时，因为信息孤岛的存在，有些需求可能在跨部门中却是闲置的，将这部分挖掘出来是可以共用的。

设立专职的IT审核部门，对需求部门进行集中管理，将各部门的IT资产集中盘点，并建立IT类资产清单，有专职的IT技术人员对各部门的需求先做一次预审，不合理或超出使用范围的需求，一律驳回或提高审核难度，对同类需求在其他部门有类似的进行协调沟通，提高IT类软件、硬件的稼动率。

但是如果单独为了整合IT需求，而新成立一个IT审核部门，似乎又有些顾此失彼，老王果然是深谙江湖之道，经过一顿内部沟通，操作猛如虎，经与李总沟通，将原来设备科下设的IT班，剥离出来成立IT管理科，由原来的IT布线、维修、更换，提升为对各个部门IT资产的管理，原班人马不动，给他们的权限扩大，成长空间也更大，人员的积极性被调动，同时对应的KPI考核也增加了。

2.品类集中管理

品类较多，必然导致单品种的采购数量较为分散，不同品牌之间区别导致供应商比较分散，带来的不仅是采购议价能力的薄弱，同时对供应商管理的难度也增加。

将品类进行整合，对此品类集中管理，尽可能减少长尾部分，不仅可以增加采购对供应商的把控力，还可以缩短审批流程，优化成本。

经过老王走访了解，现场之所以需求的摄像头五花八门，是因为需求部门之间没有信息互通，需求部门各自为政，依自己的理解，在网络上查找各种功能品牌的摄像头备注在请购单中，要求采购按此型号规格采购，日积月累，系统中的规格变成了今天的这种万花齐开的局面。

老王对各种摄像头品牌功能的对比分析，并结合现场多数的需求考量，最终优选了大华品牌，同时对室内和室外用摄像头各定了两款，后续需求部门再有摄像头请购需求，需求部门判断确实有必要，请购时只需要在选定好的两款中挑选即可。

助理设备工程师非常有前景，及时排除所负责设备、设施出现的故障，保证生产稳定进行。有效执行设备年度、月度保养，监督设备日常点检和5S执行情况。统计所负责设备出现的故障类型及时间，分析并进行故障率改善。统计所负责设备出现的坏品类型，协同其他部门分析并进行优率改善。主导、协同其他部门进行设备产能、稼动率的改善。

京东方超越LG成为全球领先的大尺寸液晶显示器制造商

作为中国在全球平板显示器（FPD）市场占据主导地位的又一个里程碑，2019年京东方（BOE）超越韩国LG Display成为全球最大的FPD供应商。

根据企查查的数据，2019年的FPD产能份额预计将上升至17.7％，这是有史以来首次超越LG 公司，该公司是此前液晶显示器解决方案的全球领导者。2019年京东方继续扩大FPD产能，超过5900万平方米，同时它的LCD工厂及其柔性LED工厂的产量继续增加。

随着计划建立更多LCD和AMOLED（液晶显示屏）工厂，京东方将在未来几年巩固其领导地位，在2023年产能预计超过7800万平方米，市场份额为21％，比其他任何制造商高出30％。

而京东方四年前仅有10％的市场份额，产能在2015年至2023年期间以惊人的15.7％的复合年增长率增长。

京东方的TFT-LCD和AMOLED半导体显示器技术产能将达到5480万平方米，超过LG显示器的5380万平方米，富士康集团的5370万平方米，以及三星显示器的5200万平方米。

多年来，京东方一直试图成为世界上最大的平板显示器制造商。公司成功战略的关键要素是持续扩张和实现规模经济。京东方通过支持找到了在中国建造晶圆厂的黄金方案。此后，制造商将其业务组合扩展到集装配，OEM / ODM业务，半导体，医疗保健，太阳能，照明以及组件和材料。

显示器业务仍然是京东方的主要收入来源

在计算目前的显示容量总量时，IHS Markit结合了TFT-LCD和AMOLED容量，因为像三星显示器和LG这样的公司正在关闭TFT-LCD容量，有利于扩大AMOLED的容量。显着的TFT背板容量保留用于AMOLED显示器，包括用于移动OLED显示器的LTPS或低温多晶硅以及用于大型OLED显示器的氧化物。

在全球显示器供应商和制造商中，LG目前在容量方面处于领先地位，达到5090万平方米; 其次是三星显示器，面积为4820万平方米; 来自台湾的群创拥有4000万平方米; 京东方占地3520万平方米; 来自台湾的AUO，面积为3340万平方米。

如果富士康集团合并夏普和群创，那么它的产能将达到5730万平方米，使得富士康集团拥有最大产能。但是，由于夏普和群创仍然是单独运行的，因此上述容量数字不能用于比较目的。

随着这些晶圆厂（包括TFT-LCD和OLED）的建设，预计京东方的产能将从2013年的950万平方米增长到2019年的5480万平方米。

在利用显示器的各个子市场中，京东方现在是出货量第一的笔记本电脑面板显示器供应商，显示器面板领域排名第二，电视面板领域排名第三。特别是，京东方为笔记本电脑显示器提供了全球29％的市场份额，进一步与亚军群创拉开距离，后者提供了20％的市场份额。

中国迅速崛起成为世界顶级显示器制造国

2011年之前，中国的前端FPD产能可以忽略不计，而韩国占全球市场的近50％。然而，在广泛的政策支持和地区财政援助下，中国在2015年之前迅速将其份额增加到23％。

根据企查查数据显示，2019年，中国的产能已经增加到超过1.53亿平方米，占总数的46％，而韩国和日本的产能则增长了24％。

预计到2023年将有五个京东方工厂全面投产，中国将控制FPD产量，占全球产能的62％，几乎是其他任何地区的四倍。

目前占大面积专用供应量的第8代和第8.6代工厂分别设计用于生产55英寸和58英寸的面板，但在较大尺寸的情况下效率低下。现在随着价格下降，高端电视迅速转向更大尺寸的工厂，FPD制造商正在竞相建造高达10.5英寸和75英寸面板的Gen 10.5工厂。

10.5工厂使用巨大的2940 x 3370毫米玻璃基板，需要高资本支出才能建造。根据面板制造商的公告，每月生产60,000个基板的Gen 10.5 LCD工厂的总项目成本将在34亿美元到60亿美元之间，这取决于采用的制造商和工艺。

为了帮助这些昂贵的工厂融资，大多数情况下，面板制造商正在向地区政府寻求支持。

中国公司最初专注于组装模块和套件，但随着时间的推移，已经将显示器价值链推向全面的LCD生产。现在他们正在积极寻求OLED制造。例如，京东方生产所有尺寸和类型的液晶显示器，并且每月从其成都工厂发售数百万个灵活的AMOLED智能手机面板。

最重要的是，该公司正在采用替代技术，如硅上OLED，电泳显示器（EPD），白色OLED（WOLED）和喷墨印刷OLED电视以及增强现实/虚拟现实显示器。

京东方的目标不仅是引领显示器生产，还引领技术。

显示屏竞争对手专注于高端AMOLED

韩国的面板制造商面临着挑战，他们试图与中国现在拥有的压倒性的产能优势竞争，并正在重新改革他们的业务，专注于独特的高端应用。

对于韩国供应商而言，这意味着专注于AMOLED，它们在容量和制造技术方面仍然保持着相当大的优势。

三星仍占移动AMOLED产能的70％，预计2019年将产生近90％的非电视应用显示屏。相比之下，京东方当前的13％产能和5％的产量有些相形见绌。即使在2023年，三星预计将保持43％的AMOLED产能份额，而京东方将增长至21％。

LG仍然是目前唯一一家大规模生产OLED电视的公司。即使有其他面板制造商的加入，但是在2021年之前很难将他们的OLED电视技术商业化。

尽管仍在追赶一些先进的FPD技术，但中国在FPD行业的主导地位已经巩固。据悉，LG公司的市场份额在本季度下降至19.3％，使公司自2009年底以来首次脱离头把交椅。

华为正在与京东方合作开发可折叠智能手机

本月三星传闻准备在2019年推出两款智能手机型号，其中一款是可折叠设计。而据悉华为正在与京东方科技合作开发可折叠智能手机，旨在在新的智能手机领域将三星电子打败。

京东方于2017年成为首家从其6G工厂开始生产柔性OLED面板的中国平板制造商，将为华为可折叠智能手机生产8英寸折叠式OLED柔性面板。

华为计划发布首款可折叠智能手机，击败所有竞争对手，当时三星被认为开始量产自己的第一款可折叠型号，预计将于2019年发布。京东方可能会从华为获得OLED面板订单，因为它一直在逐步开发相关技术，而且它已经下令从两家智能手机厂商开发四种可折叠面板定型。

这一两年三星一直在争论什么时候发布他们的第一款可折叠智能手机，当联想的第一款可折叠智能手机首次作为“折叠”设计泄露时，其他手机厂商压力提升。苹果快马加鞭为未来申请可折叠、可滚动和可弯曲的智能手机专利。但是可能需要数年才能出现受欢迎的可折叠智能手机外形设计，从而赢得消费者的一致好评。

今天，京东方已经成为中国卓越技术的象征。它的总部足以覆盖16个足球领域，它推出了昂贵的有机发光二极管显示器，苹果和华为都希望将这些显示器放入他们的大屏幕设备中。

让我们为华为和京东方喝彩！

1、整理

整理是将要与不要的东西加以区分，将不要的东西丢弃或加以处理，是推行5s管理的基础，也是提高效率的开始。具体推行中要先将需要和不需要的东西分类；然后丢弃或处理不需要的东西；最后管理需要的东西。整理需要有“舍弃”的智慧，这样才能有效保护企业资产又能腾出有用的空间。

2、整顿

必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位，将寻找的时间尽量减少。如有异常能马上发现，不同的人做的结果一样，可以说是标准化的一种。

3、清扫

打扫和清理垃圾、灰尘和污物，使得现场无垃圾、无灰尘，干净整洁。将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。

在这过程中要确定标准，划分责任范围，确定频次，验收标准及程序，同时尽量使更多的人参与，原则上自己的区域自己负责。责任区域不能有疏漏，也不能有空白区域，验收过程中发现不合格的要责令立即整改。

4、清洁

将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

5、素养

通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。可以提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。主要实施如下：

1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准

2、制订公司有关规则、规定

3、制订礼仪守则

4、教育训练（新进人员强化5s教育、实践）

5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）

6、推动各种激励活动，遵守规章制度

稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。

稼动时间= 负荷时间－停线时间：指工具更换、调整、故障停止、上下流等待、质量维持、确认、工件不良、操作失误、作业缓滞停止等时间。

时间稼动率并无法完全表现设备对生产的贡献程度；例如，相同的设备，相等的稼动时间，可能因效率的不同，而有不同的产能，此类效率降低的损失则称为性能损失。在此定义速度稼动率如下：

速度稼动率＝ 基准周期时间/ 实际周期时间

其中，基准周期时间：设备原设计产出单位产量所需的时间。实际周期时间：目前设备实际产出单位产量所需的时间。 并定义实质稼动率与性能稼动率如下：

实质稼动率＝ 生产量 ×实际周期时间/稼动时间

性能稼动率=速度稼动率 ×实质稼动率

OEE的组成包含三大指标：时间稼动率（可用率），性能稼动率（表现指数），良品率（质量指数）

OEE=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率

(OEE=可用率*表现指数*质量指数)

时间稼动率=（负荷时间-停机时间）/负荷时间

性能稼动率=理论节拍时间*投入数量/稼动时间

良品率=（投入数量-不良数量）/投入数量