总资产报酬率计算公式(总资产周转率公式)

在1994年出版的管理类名著《基业长青》中，作者柯林斯和波勒斯选取了18个富有远见的企业作为样本，探究它们长盛不衰的成功经验。

如今，20余年过去了，作者提及的这18家企业中，个别企业已经不复存在了，比如摩托罗拉；而那些尚存的企业，从其股票年化收益率来看，大于5%的并不多，甚至还有相当多企业收益率为负。

我们相信，柯林斯和波勒斯在写就这部富有影响力的著作之前，定是对这些企业进行了相当深入的研究，并精心挑选出了他认为可能“长寿”的，但现实并不尽如人意。

数据显示，全世界中小企业的平均寿命不到7年，世界500强企业平均寿命40-42年，世界1000强企业平均寿命仅30年。

再把目光聚焦国内，根据国家工商总局的统计数据，生存时间不足五年的企业占比相当之高，达到56%；生存时间超过十年的企业，仅占17.8%。

生存，是每个企业不得不面对的话题。

在充满不确定性的时代，企业应该如何选择策略，才能更好地应对快速变化的商业环境？

面对无法规避的行业下沉铁律，企业究竟有哪些路径可选，才能克服阻力、迎难而上？

本周六，清华大学经济管理学院教授肖星从财务的视角出发，深入剖析企业盈利能力的基本框架；并结合对228个细分行业上市公司24年财务数据的实证研究，推导行业的演变趋势，搭建系统的分析框架；最后，通过分析苹果和华为两家企业的实践，具体讲解企业应对变化商业环境的两条路径。

讲财务课程的老师有多严谨？

我们先来揭开课程中的一个序曲，邀你一窥究竟——

如何判断企业的盈利能力？

从财务角度来看，有很多描述企业盈利能力的数据，比如净利润绝对值。某一企业今年的净利润绝对值为5000万，我们能就此判断企业的盈利能力很好吗？并不能。因为我们不知道企业的体量多大，因而也就无从判断“5000万”对这一企业意味着什么。

净利润率可以作为衡量企业盈利能力的标尺吗？

净利润率是净利润除以收入，假设一个企业的净利润率是10%，意味着只要卖出100块钱，企业就能挣10块钱。但它同样不能说明企业的盈利能力，因为其整体的收入规模仍然未知。

那收入规模是否可以作为衡量标准呢？也不行。

因为企业要想创收，会增建更多销售网点、招聘更多销售人员，以生产更多产品。我们需要知道这些资源投入的总量，以财务术语表示，就是总资产。最终，我们形成了“总资产报酬率”衡量投资回报，净利润除以总资产。

从财务角度来看，“总资产报酬率”这个我们用来评判企业盈利能力的指标，具体包含两个维度，即效率和效益。

效益好理解，显然，实际收入越高，中间环节损耗越少，也即企业的效益水平越高。但效率呢？

课程中，肖老师究其本质。

所有企业都在做同一件事——钱的循环，也即钱首先转换为原材料资产，转换为产品资产，然后变成应收款资产，最后又变回钱。钱每循环一轮，企业便获得一笔收入，循环次数越多，企业收入也越高。

在实际的商业决策中，评价某项资产的效率，有很多衡量指标，比如“应收账款周转率”，某企业的应收账款周转率为4，意即应收账款一年周转4次，每三个月周转一次。换句话说，企业把东西卖出到货款全部收回，平均要花三个月的时间。再比如“存货周转率”，某企业的存货周转率为3，从买进原材料、做成产品、到卖出产品，平均要花四个月的时间。

数据显示，中国上市公司的“应收账款周转率”和“存货周转率”两项指标加在一起，大约需要160-170天的时间。也就是说，一年下来，企业的日常业务只能转两圈。

是不是之前完全没有意识到，效率和效益对于企业的生存同样重要？事实上，正是由于大部分资金都被积压在应收账款、存货、甚至固定资产上，疫情期间很多企业无法完成正常周转，从而面临生存危机。

有点懵了，干货才刚刚开始！

企业如何才能提高自己的赚钱能力？

五力图认为，决定一个行业盈利能力的关键在于五种力量：现有公司间的竞争、新进入者威胁、替代产品的威胁、购买方的谈判能力以及供货方的谈判能力。

前面的三种力量体现了行业竞争环境。

后面的两种力量，则体现了企业上下游的产业链环境。

当行业竞争渐趋激烈，企业下游（购买方）的选择变多，议价权也相应提升；同时，当购买方更为强势，还可以向企业争取更长的账期。

而企业与其上游（供货方）的关系则取决于原材料行业的供求关系、企业规模等。当企业上游更为强势，原材料的价格便会上升，企业的利润空间会被压缩，供货方还会要求企业更快支付原材料账单。

这样一来，企业一方面需要更早地给供货方付款，另一方面还面临购买方收款的延迟，那么，企业的资产周转率就会变慢，效率也相应降低。

因此，行业的外部环境既会对效益水平产生影响，也会对效率水平产生影响。

面对激烈的行业环境，而企业通常会选择两类竞争战略：一是成本领先（提高效益），二是差异化（提高效率）。

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下沉是铁律，然后呢？

进一步，肖老师做了一项实证研究。根据上市公司涉及的228个细分行业，提取了过去24年的数据，发现大多数的行业走向是从“左上角”到“右下角”，也即从“高利润，低周转”走向“低利润，高周转”。

为什么呢？

在“左上角”这一阶段，整个行业处在高利润水平，因而竞争还不算激烈；但随着更多企业的进入，竞争的加剧会拉低行业整体的盈利水平。也就是说，竞争会拉着行业向“下”走。

利润率会下降，周转率呢？

对于一般的传统行业，所谓竞争就是供过于求，或者说产能过剩。一个企业的生产能力是由它的固定资产提供的，产能过剩意味着该行业的固定资产过多，当产能完全发挥，会生产远超出市场需求的产品数量，进而造成产品积压。

趋利使然，即使产能过剩，行业内的很多企业仍不愿主动退出市场；相反，它们会通过降价挤压对手，而由于企业数量不变，产能过剩仍会继续存在。为了进一步应对产能过剩，企业只能尽量少生产、降低产能利用率，例如辞退工人、减少开工频率等。

产能利用率下降，意味着会有部分固定资产闲置，而一旦固定资产闲置，其最终变现的速度就会减缓，周转率下降。

同时，产品供过于求，购买方处于强势地位，企业将不得不听从客户要求延长应收账款的账期，减缓存货变现的速度。所以整体而言，竞争加剧会拉低效率。

在坐标图中，竞争加剧会使整个行业向“左下角”移动，无法维持原来的投资回报率，整体行业进入优胜劣汰。

接着，大多数行业会由“低利润，低周转”过渡到“低利润，高周转”阶段。这时，行业外部环境恶化，企业的内部运营在外部压力下变得更有效率——企业会在每一个业务环节精雕细琢，让每一个业务流程以最高效率组织和运作，从而提高企业周转率。

管理能力的提升，可以帮助企业从“高利润，低周转”过渡到“低利润，高周转”，在激烈的竞争环境中存活下来。这是一个非常艰难痛苦的过程，绝非易事，那些未能成功过渡的企业，就会被淘汰，稀释行业竞争的激烈程度，提升整个行业的盈利能力。而那些凭借自身努力生存下来的企业，便会带着整个行业走向“低利润，高周转”阶段。

我们把位于“低利润，高周转”阶段的行业称为成熟行业，它们已历经激烈的行业竞争，最终化险为夷，因此具备更强的管理能力。

从快速增长到优胜劣汰，再从涅槃重生到成熟稳定，是大多数行业已经或者将要走的路。换句话说，行业下沉是不可避免的趋势，尤其是在商业环境快速变化的行业，下沉往往来得更为迅猛。

肖老师说，行业下沉是我们无法规避的现实，但要想在变动的行业格局中保持长久的生命力，不被时代抛弃，企业仍有策略可循。

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